合同管理人员的采购合同管理技巧（专业16篇）

曾和一些企业的老总们聊天时，他们就高层管理人员的招聘很是无奈，经过深入细致的了解，他们之所以对招聘高层管理人员工作的无奈，大致受以下误区的影响：

一、岗位说明书的过时或不切合实际

企业人力资源管理很滞后，还保留着几年前的状态，岗位说明书还保留企业发展初期时的状态或过于参考同行的同类岗位说明书，在招聘高层管理人员时条件不切合企业实际，也就不可能招聘到合格的人才。

企业要走出这个误区，要尽快的调整人力资源工作并制定新的、科学的岗位说明书，必要时要调整人力资源负责人。

二、岗位低的人员面试岗位高的人员

这个情况在许多企业普遍存在着，岗位低的人员去面试（初试）岗位高的人员，从人力资源管理的角度本身就是个错误。在岗位工作的束缚下，那些低岗位的人员不可能站在更高的角度来为企业招聘到合格的管理人员，甚至是自己未来的上司。企业岗位的等级或位置注定了他们都不可能超越自我（及时他们没有私心）。之所以企业这样做，原因大多老板太忙，先由某个岗位的人员筛选后，提交合格人员名单，老板在面试。从整体来讲，即使他们初试时把合格的人员都留下了，最后老板可能还是没见到合格的人员。因为，在初试之际企业的人力资源管理已经被应聘者否认了。

企业要走出这个误区，就是在招聘高层管理人员时，要成立招聘小组，最好是有人力资源经理、部门副总、相关岗位的经理或主管组成，有时总经理也要参加的。国际的`外交工作还讲对等原则的，企业招聘更应该讲对等原则，因为是招聘将影响企业发展的高级管理人员的。

三、招聘来留不住

许多企业经过一定的周折把高级管理人员招聘到位了，但有的高级管理人员在上班几天或几小时后，就与企业提出分道扬镳。企业的老板们很不理解，许多企业甚至没有和离去人员进行沟通。

其实，新的高级管理人员在短暂时间内离职的原因很多时候就一个与自己理想的环境相差太远。企业应在他们到位时要细致的沟通工作的环境、配制和要求。

总之，招聘高级管理人员是企业任重道远的一个人力资源工程。

人大人职业发展中心从事职业规划、培训及咨询，国家职业资格认证培训工作，可以提供职业选择和发展理论咨询、求职技巧咨询、职业环境分析和职业生涯培训服务，提供企业人力资源管理师（一级/二级/三级/四级）、职业指导师（中级）、创业咨询师（中级）资格证书培训服务；帮助您获得更好的职业发展、走向职业成功。

对于急于作大作强，急于参与国际竞争的中国企业来讲，空降兵的招聘是个永恒的话题。可以说，如果一个企业想不借助空降兵就能作大，几乎是不可能的。因为时间不允许你自己去培养人才。我们看看国内的市场化的知名企业，可以说没有一个是没有空降兵的。

但是如果我们深入企业一调查，就会惊讶的发现，中国企业的空降兵招聘做得非常的失败。笔者最近的三个客户都是业内知名的民营企业，一了解发现他们招聘的成功率非常的低，可以说平均不到20%，也就是说，招5个人，在半年内就会流失4个人，或者是被炒，或者是主动离职。令企业老板们苦恼不已（当然，国外企业的情况也不理想，招聘成功率也不到50%）！

一 不尊重应聘人员

二 求全责备

有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高，例如某公司招聘高管时，条件是：10年以上工作经验；名牌大学毕业；经验丰富；有思想家的深度；有实干家的充沛精力；有演说家的口才等等。但是给的薪水却不高。我们想一想，符合这种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定对你的公司感兴趣。这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。

三 轻易相信应聘人员

尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。哪里知道，许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避而不谈等等。

其实许多人在应聘某职位时，根本就没有想在这个公司长期待下去，他们只是想摆脱目前的困境，或者想攒更多的钱，或者找一家使自己看起来更有面子的公司，以备今后跳槽方便。这样在简历中他们就只会突出成绩，在面试中他们会经常调整“真-相”迎合面试官。例如，一个银行的信贷主管想应聘一家高科技公司的职位，当面试官问他是否具有对风险的承受能力时，他回答说，自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款。实际上，他在过去的两年只给两家类似企业贷过款。

四 惺惺相惜: x  |! f. x/ c% d$ d( i: f/ x

五 不当授权& z7 @; \2 s5 y8 ~

六 面试缺乏结构、缺乏系统

一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢的作出回答。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但是，面试官对候选人的能力仍然不了解。而且，这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外。

七 忽略情商、或者忽略深层能力和素质

八 企业政治

招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为，如人们喜欢录用自己人。一家上市公司的董事长非常专制，公司的总经理离职后，他提议由他的大学同学接任，在他的胁迫下，董事会只好接受，而省略了通常的招聘程序。结果是，不到一年，新的总经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。

还有一种情况常见就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。

企业在招聘高管的时候，要想取得满意效果，必须采取一系列措施避免以上八大问题。

最近接受过几次中层管理人员的面试，很多人会问到这样一个问题：谈谈你的管理理念/你是如何做管理的。

可能不去参加面试，很少有人会专门来考虑怎么回答这个问题，后来经过认真总结，觉得这个问题是在探究应聘者的管理经验和管理水平。

首先一个人的管理理念很难用一两句话准确地总结出来。管理牵扯到方方面面，既有业务方面的问题，也有人事方面的问题，而业务方面也会因行业和职位的不同有着较大的差距，比如做销售的管理和做生产的管理就不一样。人事方面嘛，一般企业的中层是没有多少人事权在手上的，最多也就是有题本参奏的权利，或者适当分配一下奖金，提名升职或升工资之类，除此之外就是工作上的调配，但这个调配也很大程度上受制于员工本人的业务素质和业务范畴，所以说，谈管理理念确实不是一两句能说清楚的。

那么是不是就没办法谈了呢？也不是，本人经过总结，觉得可以考虑从以下几个方面去谈一谈：

一、管理体系。什么是体系呢？就是要有制度，有目标，有资源。做管理，首先要有形成文字的程序明确岗位职责，作业标准，工作目标，有了这个就可以做到有法可依；接下来就是要有资源，资源就是人和物，这些基本的东西要配备齐全了，就可以施行管理了。

二、赏罚分明。要有赏有罚，否则令不行禁不止，就谈不上管理了，中层管理要充分利用自身的权利和业务素质及生活经验，根据不同的员工和不同的情况，施行赏罚，以赏为主。赏不一定是金钱形式，可以是表扬，鼓励等非物质的，罚可以是批评，也可以是教育，也可以是经济或其他方式的处罚。

三、培训。作为一个团队，要将培训常态化，要和团队一起进步，一起成长，帮助员工学习进步，提高业务素质和个人能力。

四、要有决断。有些事情往往会扯皮，很难说谁对谁错，但管理者要通过自身的业务素质和生活经验作出清晰的判断，可以不急于表态，但一定要力求判断准确，不能留下“昏”的印象，否则，往后就很难管理了。

大约谈以上几点就包含了管理主要的内容，至于文化之类的，说大则大，说小则小，不是一个定数。

一、 测试人力资源与行政管理类人员“处理矛盾冲突的能力”问题：

3、你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么 作用？、请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。

4、你是怎 样弥补你们之间的分歧的？

5、当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？

2、一个好的沟通者应该具备哪些条件？

3、请说一下别人是怎样看你的？

5、若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？

7、你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？

1、你认为“管理”究竟是什么？

2、一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？

3、你最近读过的有关管理方面的书籍有哪些？

4、你认为作为经理最困难的是什么？

5、你如何控制和减少风险？

6、你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系？

7、你会如何计划和组织一个重要(或长期)的`项目？

8、你通常怎样制定和监控一项大型的计划？

9、你怎样处理与其他部门之间的矛盾？

10、 请你简单地谈谈你周围比较典型的 管理案例。

11、 你从你原来的单位或上级领导向上学习到了什么？

12、 你通常是如何处理……问题的？(可就应聘人员刚刚谈论过的方面或自 己知道的问题提出)

14、如果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队成员？

15、 你是如何调动员工的工作积极性的？

16、你是如何监督和支持下属员工开展工作的？

18、 你认为在你的组织中权力来自哪里？为什么？

1、你认为外行如何管内行？

解答： 管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办， 更在于你不知道的事情也 懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的 指导方向。 技术问题：由技术员、工程师去解决 管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控 制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提 升企业管理水平 技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理 引领技术， 关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不 同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便 于对症下药。如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如 工程部经理、开发部经理、品管部经理等。

2、你如何看待职能的演变与分化？

解答：规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英 雄主义来维持；规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜 能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。

3、你队职位层级的问题有什么看法?

解答：越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力； 越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策 规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。

1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。

2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。

3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方 向：是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？)

4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差， 你将如何去行动？

5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者 是其他任何形式的。

6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？

7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？

1、你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？

2、当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？

4、你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？

5、你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围?

6、管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？

8、在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？

9、以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？

七、测试人力资源与行政管理类人员“领导与指挥能力”问题：测试人力资源与行政管理类人员“领导与指挥能力”

2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？

4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去 做？

5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？

7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？

1、标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。

2、有效目标包括哪些因素？

4、请说说你订立目标的程序。

5、请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。

7、你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？

8、你怎样确保目标的现实性和可行性呢？

1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更 好？(可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气)

4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？

5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。

7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？

9、你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？

10、你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？

11、在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？

12、请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？

1.请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。

2.请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了 预期目的。

6.我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难 的工作的？

十一、测试人力资源与行政管理类人员“如何处理职场的人事问题 问题： 处理职场的人事问题”

1、你如何化解一个攻关小组内部的冲突？

2、面对现场公然的挑衅时，你会怎么做？

4、你如何对待对公司不满或难与同事相处的问题员工？

5、你处理人事问题的原则是什么？

6、面对“恃才傲物”的下属或“元老” ，你会怎样做?

7、就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？

8、你怎样决定工作中的分工负责情况的？

9、你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？

10、 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？

“重合同守信用”是企业生存发展之本、久战不败之源、开拓创新之基。信用更是我们服务行业的生命线！2015年，盐城市万顺交通事故理赔服务有限公司始终秉持以诚取信的服务理念，追求服务双方共赢，初步实现了社会效果与企业效果一致基础上的最大化。

一、加强合同管理的培训工作，确保合同管理基础夯实

2015年，我公司在工商行政管理部门的支持和指导下，在公司领导重视和带动下，坚持不懈地抓了《合同法》及相关法律法规的学好、宣传和培训工作，在全公司范围内形成了学好、用好《合同法》的浓厚氛围。一是充分利用集中学习、网络教育等形式进行重点学习。一年来，公司多次举办员工《合同法》学习班，公司领导在工作十分繁忙之中挤出时间，带头学习，起到了很好的示范作用。此外，公司还派出兼职合同管-理-员参加由法律权威机构组织的合同法培训，帮助他们进一步强化对合同法规的掌握；二是为员工发放有关《合同法》书籍，督促他们利用业余时间学习相关法律法规，并注意在平时工作中强化宣讲各种合同、信用管理新政策，在公司营造出了学习《合同法》、争创重合同守信用企业的良好局面。

二、加强合同管理的组织建设，确保合同管理责任到人

机构建设是创建“重合同守信用”企业的组织保证。2015年，公司进一步强化了对信用、合同工作的组织管理，形成了以公司领导为核心的合同管理组织体系，由公司经理负总责，分管领导分工负责。此外，根据经营实际，公司还设立了兼职合同管-理-员岗位，选送专业培训，形成了公司合同管理由管理机构具体负责和管理人员经办负责的有序运行机制。在对外服务活动中，公司注意发挥合同管理人员的作用，使其能够全程参加每份服务合同的洽谈、起草，依照法律法规和部门规章审核合同条款，以确保合同合理合法、条款完备可行；在此基础上，报公司领导层集体研究；最终，由经理审批签订，杜绝了在合同、信用工作中可能发生的职责不清、职权不明的问题。在合同商定过程中，兼职合同管-理-员做到严把个人身份关、案件事实关、保险期限关、赔偿标准关、法人资格关、合同条款关、履约能力关、资信等级关等，严格按照公司的经营范围对外依法开展经营活动，2015年，公司没有发生一起合同、信用不良事件，做到了合同、信用管理工作“零失误”。

三、加强合同管理的制度建设，确保合同管理规范有序

2015年，公司扎实做好合同管理的各项基础工作，并进一步完善了合同管理制度。一是及时对合同管理制度进行了全面清理、修改、补充，出台了公司新的合同管理办法等配套规定。二是对证照、合同文本及有关资料、统计报表、台帐、印鉴、示范文本及法人授权书的管理办法进行了修订，设置了专人管理。通过以上措施，不仅及时完成了每份服务合同的签订工作，而且将公司合同管理工作提升到了新的一个层次。

四、加强合同管理的理念建设，确保合同管理良性长效

在2015年度创建重合同守信用单位工作中，公司始终坚持“信用是服务行业的生命线”的理念不动摇，始终坚持围绕“领导重视、分工协作，齐抓共管”的工作思路不动摇，始终坚持把重合同守信用作为头等大事来抓不动摇，严格履行经理负总负责，其他人员分工协作的工作准则，在全公司上下形成了共创“重合同守信用”企业的良好局面。目前，公司合同履约率基本达到了100％，良好的信誉得到了省内外客户的一致认可，业已形成因诚信而赢得服务市场的良性效应，而且随着创建活动的深入开展，这种良性效应必将继续扩大并形成持久的良性循环。

今天主要讲解的内容主要包括：

1、合同基本法律知识

2、合同常见疑难问题及应对

3、合同内容与供应战略匹配

4、采购合同谈判过程

5、采购合同谈判技巧

6、采购合同管理内容

7、采购合同管理的政策与流程

8、采购合同风险管理

9、合同绩效/供应商绩效管理

10、供应商的关系管理

11、合同中止、续签或转向其它供应商

同学们提出的问题有：

1、采购合同中规定的交期供应商不能如期按交期交货？

建议：首先我们要检讨供应商交期评估是否精准和科学？其次我们出现不能按规定时间交货的话我们应该要与供应商进行检讨对策，最后按合同的违约条款之规定进行处理。

2、公司只有签订采购订单，没有签订相关中长期的采购合同？

建议：公司针对关键和杠杆两种品项的供应商应签订长期合作协议，长期合作协议的内容主要包括：合同的价格、质量、交期、违约责任的内容；针对具体的采购订单必须详细规定商品的名品、规格型号、数量、价格等内容；合同保存期限视情况而定。

建议：首先我们应将此事件应该列为不可抗力的合同条款里面，对该条款进行三方协同一致的内容加入进合同的条款里面。

4、有签字没有盖章或有盖章没有签字的合同是否具有法律效力？

建议：为了确保法律报复的完整性，在采购合同里面应该具有相关授权人签字同时应盖上公司公章这样比较稳妥。

5、质量保证金法律法规是否有明文规定？

建议：对于质量保证金在相关的法律法规是没有明文规定的，最好是确保同一种商品不同的供应商质量保证金都确保是一致的，这样供应商对质量保证金的分歧就不存在了。

课后考试我花了2个小时改试卷，满分的学员有：许顺利、李国素、杜红梅、胡慧民、郭心慈、何爱荣、李晓凤、颜世柱、朱荣新、宋长安10位学员。从学员的整体成绩看，学习都是非常刻苦和努力的。希望大家在第二天的《公司法》课程里再接再厉。

前厅部管理人员应当有能力应付各种情况，处理各种问题。他以前作为行李员、前台接待员、收银员、预订员等的经历为他提供了良好的培训基础，使其能够更好地理解员工、使用前厅设备、掌握客房情况、理解预算的制约、发现现场销售机会等。这些基本的经验，加上他在校期间学到的理论知识，为其管理技能奠定了坚实的基础。

一、学会“时间管理”

管理人员每天都有很多事情要做，而时间是有限的。很多管理人员总是感觉时间不够用，有干不完的工作，处理不完的事情，从早忙到晚，还是觉得有很多该做的事没做，工作缺乏效率。这是不会管理时间的.表现，缺乏时间管理的意识和艺术。

前厅部事务繁杂，管理人员要对每天要做的事情按照重要性和紧急程度进行梳理和排序，并对有限的时间进行适当的分配，这样才能争取工作的主动性，提高工作效率。

第一优先：先处理紧急而且重要的事情。

第二优先：不急，但很重要的事情。

第三优先：紧急，但不重要的事情。

第四优先：不急，又不重要的事情。

附：

管理时间的诀窍 

一天，讲师把一个空罐子放在桌上，接着他从桌子下面拿出一些鹅卵石，这些石头正好可以放到罐子里去。讲师把鹅卵石放到罐子之后，问道:"你们看，这罐子装满了吗?"

"是!"学生们一起回答。

"是吗?"讲师笑着说。他接着从桌子底下掏出一些碎石子，他把碎石子倒进罐子，摇了摇，又加进去一些，他问学生:"你们看，这罐子现在装满了吗?"

这一次学生回答得不敢太确定了:"可能没满。"

"很好!"讲师说完，又掏出一袋沙子。他倒进去后，又问学生:"现在你们说，这个罐子现在装满了吗?"

"没有。"这次学生们学乖了，他们很自信地回答。

"好极了!"讲师又拿出一大瓶水，他把水倒进罐子。

做完这些事，讲师严肃地问他的学生:"从刚才这些事情里，你们知道了什么重要道理?"

有个学生回答:"我们的工作无论多么紧张，日程排得多满，要是压缩一下，还能做更多的事。这件事是在阐述时间管理。"

讲师听了他的回答，点头微笑道:"答案是对的，但我要告诉你们的重要观念并不是这个。"讲师说着，稍微停顿了一下，他的目光扫视着全班同学。他说:"我想告诉你们的重要观念是，如果你刚开始不把鹅卵石放到罐子里，以后也许永远没有机会再把它放进去了。"

二、做好客情预测

三、管理技巧

对员工进行管理的艺术，不仅在于你掌握了多少管理学知识，还在于你有多少管理经验。管理专家们研究了人力资源管理的复杂性。管理学教科书会详细解释管理学的基本概念和原理。这里，我们介绍几个会帮助你形成自己独特的管理风格的概念。请注意，你决不是在模仿他人的管理风格！

形成自己的管理风格的第一步是看一看自己在酒店管理团队中的位置。作为前厅部经理，你被赋予一定的管理职责，同时，也被授予相应的管理权限。这些就是你参与管理、个人发展和在管理队伍中受到限制的领域。尽管这是对管理队伍一个简单化的总的看法，但它确实会帮助你理清思路。此时，你还需要反思一下你在该酒店中的职业发展目标。比如，向酒店总经理的目标迈进。你会明白酒店的哪些部门和岗位会给你表现才华、获取经验的机会。一旦你明确了你的“竞技场”和发展目标，你就可以决定如何带领部下努力工作，使酒店取得经营成功。

1、明确自己的工作职责，做好管理

2、清楚公司的质量方针和企业文化

3、为自己拟定目标，并且作为执行工作的依据

4、传递目标、工作与表现标准、程序给下属

5、让下属知道我对他们工作的要求

贾扶栋相信没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。

2.充分授权

贾扶栋分析授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。

3.尊重员工

贾扶栋分析在管理工作中，将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。应取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业的重要资本、竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中。

4.允许失败

贾扶栋认为要对员工有益的尝试予以支持。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感到非常难过了，管理者应该更多地强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

建立规范

5.多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

6.信守诺言

贾扶栋认为也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事。身为管理者，任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。如果管理者必须改变计划，要向员工解释清楚。如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对管理者的信任。

1、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率还是人际关系上，张雪奎教授认为他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个层次：一个层次是基本情况了解，主要了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二个层次是员工需求了解，当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三个层次是潜能了解，在知人善任的基础上，能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

老板与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

2、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

所以在和这些老板们的沟通中，张雪奎教授经常说：在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。就像张雪奎教授在《企业文化与罚款制度》一文中所举出的案例很能说明问题：某公司小张没有完成销售任务，老板将小张叫到面前训斥到：“这是怎么搞得，你是不是不想干了，告诉你，你自己要小心了，如果下个月再完不成销售任务，你自己卷铺盖卷走吧！”小张战战兢兢的下去了，第二个月又没有完成任务，小张真的就悄悄的离开了公司。有人向老板汇报：“小张的能力老板应该清楚，这几个月没有完成任务，主要是他和女朋友闹别扭，不能够全力以赴工作，过去这一段就会好起来的”。事实和这个员工说的一样，小张后来到了竞争对手那里，不仅仅把竞争对手的销售做的很好，还带走了这家企业的大批客户，让老板悔不当初怎么就不问问小张为什么没有完成业绩指标。

所以，经常聆听员工的心声，对于一个老板来说，是很重要的事情，会让你的决策更有人情味到，更会贴近员工需要。

3、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的.大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

4、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

5、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自于权力；管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

6、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就会报着不做不错的观念，这样企业便失去赖以发展的重要动力。因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多指责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peter drucker，c. a. gallagher和http://写的书和文章。他们提供了在任何领域都适用的管理知识。信息管理大师例如：tom demarco, m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。

如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以 买一本《哈佛商业评论》（harvard business review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it管理。许多it杂志例如《cio杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和 人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。

可以和美国管理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为sei9000。

许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digital consulting and technology transfer institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些 都有助于你准备项目管理。

项目经理应该了解的软件掌握一种项目管理工具。例如微软的project和applied business technology/project workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是lbms/process engineer，具有case界面的工具。

如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。

一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用lotus notes。无论使用何种产品，必须具有如下性能：

(1）能够与处于不同地理位置的人取得联系

(2）能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更能很快地解决小问题

(3）要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案，而不是在会议上立刻做出答案。作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。

2、寻找思想

任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的，而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理 他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。

一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。

项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的 能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的 团队，也不是在做项目经理。

3、项目计划技术

以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。

(1）图表类型：

甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能与其他任务不同。

pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。pert的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。

任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。

工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。

关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（crm）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。

可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。

依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。

jad/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是 ibm公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。

简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。

延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。方法-论：一种明确的、有组织的、可重复 的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。

衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：

(a) 功能点（allan abrecht）

(b) 重要事件 (tom demarco)

(c) 加权平均

(d) 代码行

里程碑：在项目生命期的一个重要的'事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。

阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。

rad：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。

资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。

范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。

面试中的表达的要点(就算问题没被问)

4、如果你没有管理经验

对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。

你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。

如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的

你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技 术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上 级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一 旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。

5、问面试官的问题：

即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：

1. 公司优先权是什么？

2. 本项目的执行资助者是谁？

3. 公司使用的开发原理体系是什么？

4. 本项目最后期限是什么？

5. 有量度项目成功的方法吗？

6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通？

7. 你的新经理管理哲学和风格是什么？

8. 项目上的人们的技能水平是什么？

9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗？

10. 技术环境已经选好了吗？

6、面试中通常会问到的问题

以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：

1）项目管理软件工具知识；

2）编制项目计划的技术；

3）人员管理技能；

4）沟通技能；

5）原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。

7、项目管理软件工具知识

问题1：工期和工作量之间的差异是什么？

答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：

一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。

问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？

答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在 另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性 测试没有影响。项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。

问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？

答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

问题4：你为什么制定项目计划？

答案4： 项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和 调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的 信息。

问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？

答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？

答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路 径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对 项目的影响记录下来。

问题7：你将怎样着手做项目的计划？

答案7： 进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文 件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档 化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商 业用户都有益处。

问题8：你将怎样着手制定项目计划？

答案8： 在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角 色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源 停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。

问题9：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？

问题10：怎样确定人员需求？

答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。

在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。

通常招聘专员筛选递交上来看似很符合本公司招聘岗位描述的简历，经几分钟速读，即可判定其真正匹配程度及有无水分。

首先，快速浏览该简历所写过往公司及职务，如果职务起伏很大，没有相应过渡职务，既是水分迹象之一。比如，有人前一个岗位是总经理助理，下一个岗位居然是人事经理，再下一个岗位则是行政主管。从这里可以判定他的简历有50%的可能造假，因为总经理助理是不可能涉及太多人事方面的工作的，一般就是文秘性工作，试问怎么可能一下跳到人事经理的位置上?另外，干过经理的人，一般很少愿意倒回去做主管，而且不是真正本职的主管，这里牵扯到薪水和职业规划等问题。

其次，快速浏览其工作职责描述，真正干过经理或副总的人，工作描述多写实际事务，某些项目，甚至缺乏一定条理性，而干过短暂时间管理职务的半桶水多写一些理论知识，而且精心组织语言，给人以干练的假象。

再者，快速查看其自荐语，是否有全局观，是否道出行业内精髓观点。工作描述可以写实际处理过的事务及成绩，但自荐语必须能写出一些高度总结性，概况性的东西，否则，此人不具有统领一个部门，驾驭一个团队的水平，下面工作描述写得理论性强反正论证其简历的不真实性。

二、面试洞穿他的心理，寻找真-相和事实

结构化面试职能面试一些专业岗位，而一些中高级管理人员有一定面试经验，对一些常规化面试题以很熟知所谓标准答案。比如，我曾经面试一位行政主管，我很随意问了他离职的原因，之所以要问，是因为他简历写他在这公司干得怎么怎么好，我很好奇，既是如此，何必离职，故有此一问。这位老兄一听这个问题，马上口若悬河，滔滔不绝，什么想寻找一个更好的发展的平台啊，什么寻找更大发展空间等等。我追问了一句，你认为的`好平台是怎样的平台?他犹豫了一下，说就是能相互配合的平台。我又追问，那是不是以前公司老板经常骂你不配合?他楞了一下，说台湾人歧视大陆人，分级分得太清楚，我说这难道就是离职的原因，这好像是普通想象，如果是怎样，我想你很难找到不分级的台资公司，最后，他顶不住了，说其实他离职是因为他有天喝了点小酒，忘记派车送货到分公司，导致分店半天没货卖(他们是做饮品糕点类连锁店)，被老板痛骂一顿，扣了一个月工资。然后又开始不停的说以前老板怎样霸道等等。至此，我基本判断此人一不够诚实，二做事不够细心，三缺乏有效沟通手段，四简历严重失实(简历写如何如何干得好，而他又说老板如何如何霸道，太矛盾)，完全无法依据简历了解其过往业绩。ng。

三、打击其专业度信心，降低薪资预期

有些人面试时信心爆棚，开口就要几千几千的薪资，面试时必须把握火候予以信心打击，趁势大幅降低其薪资预期。有次找个人事主管，她也是很健谈，谈到薪资要5500元，我们是家中小公司，本岗位工资预算也就3000左右。所以，有必要打击一下她的信心。我问她最擅长什么，答曰人事六大块都很熟悉，追问合同具体有那几块，签署合同注意哪些事项。答曰*****(漏了劳动保护条款);要本人签，要有两份(漏了签合同签收单)，追问解雇有哪几种形式及各有哪些赔偿(答复漏了合同自然到期终结，公司仍然要支付经济补偿金，违法解雇定义及赔偿等)，追问工伤级别的分类，具体是那些，具体对应赔付多少个月一次性伤残金(支吾答不上来了)，最后把她答不上来，或答漏的，当面重复一次，指出其专业性有待提高，然后突击问她最低能接受的薪水是多少，最后她开出了试用3000，转正3500的条件，搞定。

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前段时间接受了由汇越顾问公司所作的《万科采购管理》的培训，收获颇多。在这里总结一下本人的心得，同大家一起分享。虽然同万科相比，长城的公司体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但长城一样面临大量的采购问题，都需要面对合作伙伴，每年都需要完成大量的招投标工作。在这方面，我认为万科解决得很好，值得我们参考学习。现本人总结如下：

一、完善的制度流程体系：

万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。正是因为具备了可操作性，才为下面要讲的采购管理电子化创造了可能。

二、开放的电子操作平台pdc：

万科有一个花费上千万的电子采购平台pdc。万科除了政府垄断的人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及带有地方黑-社-会垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在这开放的电子平台（http://）上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了这个开发的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。以2015年为例，2015年万科在46个城市200个项目的采购规模接近400亿，与万科紧密合作伙伴超过50万人。这么大的采购量，而万科集团专职采购部仅有五人。这一切都有赖于这开放的电子采购平台。从承包商网上注册、上传扫描文件、招标公告、资格预审、开标、评标、中标通知等一系列过程都是通过pdc进行。这一切能够实现的前提当然是上面第一条所说的完善的制度流程以及流程分解的可操作性。

因为有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。可以这么说，在万科，是事情推着人往前走。而这一点，长城正好与之相反，在长城，是人推着事情往前走。因为事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人推动的结果便不一样。万科的制度设计和电子平台的应用将这一问题解决得很好。万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像淘宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔生意一笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以这电子平台每天都在对每个人、对每个部门进行着悄无声息的绩效考核。

三、阳光透明的采购机制：

开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。

万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照上述第一条制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。

四、强大的跟踪评价体系：

在万科《供应商管理细则》当中，万科为不同专业的供应商分门别类建立了包括项目全过程的动态评估体系。最终的评估结果，可以决定哪些承包商可以升级，（比如由项目级承包商依次升到公司级、区域级、集团级等）；那些承包商应该降级。

除了万科对承包商进行评价外，承包商也反过来对万科进行评价。万科想通过承包商对自己的评价来知道哪些方面是需要提高的。

五、文化输出、培植伙伴，互利共赢：

万科发展到现在，培养了很多合作伙伴，当年依附万科的很多小草有的也长成了参天大树。比如深圳地区长期依附万科的邦迪监理，从最初的四、五十人的小型监理公司成长到现在的上千人的大型专业监理机构，万科的培植和文化输出功不可没。同长城相反，万科是非常强调监理的作用。万科的工程人员流失也比较厉害，而相对稳定的监理队伍在工程管理当中发挥的作用无可替代。为了适应万科的管理，很多承包商专门建立了“万科事业部”。万科对这些“事业部”进行了培训，输出相关管理模块，以实现与万科本身业务的对接。很多情况下，万科人简直将这些别人的“事业部”当做自己公司的一个业务部门。那些认可万科管理文化和价值观的承包商自然合作的游刃有余，而无法适应这些的，只有被万科淘汰或选择离开。

万科的采购管理的经验当然还有很多，比如富有敬业精神的职业经理人团队，公平合理的激励竞争机制，多渠道的职业技能培训平台，丰富多彩的企业文化等，这里就不再赘述。

采购业务范围：按重要程度高低排序，质量、交期、价格。

一、质量的控制

1）《质量保证协议》的签订。属合同的效力，内容是严格的`，甚至是苛刻的， 其目的就是提高供应商的质量意识，属事前控制。

2）采购合同的签订。

4）售后信息的搜集反馈。

5）新品的试用控制制度。

6）主动引进合格供应商，提供新技术新工艺的引进。

二、价格的控制。

1）货比三家的实质实施。采购人员必须能够证明自己的采购的合理性。

2）奖励机制，减少或杜绝有害行为。

3）采购稽核专员设置的必要，单独开发供应商的权利。

4）减少公司有关人员的干预，倡导阳光采购。（杜绝安排亲属等）。

5）开发新供应商的体制，必须保证一定的更新率。

6）和供应商的战略合作，利益共同体

7）技术设计的合理稳定，批量采购，引进招标采购。

8）明白控制价格的重要性—每降低1%，对利润的贡献率为10%。

三、交期的控制

1）代储的实施。供应商无条件的备货，保证生产的快速启动，降低储备资金的余额。

2）明确采购的相关参数（安全库存等），erp 软件的引进。

3）熟悉生产计划，会编制物料计划。

4）努力方向—零库存采购，jit(及时供应系统)的建立。

四、其他

1）库存的管理，状态预警，超过45天没有支领，必须监控。

2）维修零配件的管理，结合销售部或者售后服务部制定。

3）物流配送。

五、采购人员的业务素质要求

1）勤劳，主动到供应商处了解质量控制过程，熟悉成本构成和交货期的长短；主动到车间生产一线了解生产状态，熟悉所购物资的定额和质量；主动到库房了解存储状态，是否积压？有无计划漏项？等等。

2）具备相关的财务、统计和物流常识。

3）品质正直，不损害企业利益为最高工作宗旨。

在当今知识经济和信息经济高速发展的时代,企业想要获得长远发展,提升管理人员领导力是关键。下文是管理人员劳动合同，欢迎参考阅读。

根据《中华人民共和国劳动法》及国家和自治区有关法律、法规、规章规定，甲乙双方经平等协商一致，自愿签订本劳动合同，并共同遵守本劳动合同所列条款。

一、劳动合同期限

第一条 本合同期限类型为 固定 期限合同。本合同期限 年 月 日起生效，其中使用期自 年 月 日止。

二、工作内容

第二条 甲方根据工作需要，安排乙方在 岗位工作，乙方同意甲方工作需要，担任 岗位工作。具体岗位职责和工作要求按项目部管理大纲执行。

第三条 乙方在工作中应按照甲方有关规章制度要求，认真履行职责，按时完成规定的工作数量，保证达到规定的 质量标准。

第四条 在本合同履行期间，甲方依平等自愿、协商一致原则，根据工作变化、工作需要以及考核结果调整乙方工作岗位。

三、劳动保护和劳动条件

第五条 甲方为乙方提供必要的劳动条件和劳动工具、劳动保护用品，提供保证安全卫生的工作设施，建立健全生产工艺流程，制定操作规程、工作范围和劳动安全卫生制度及其标准。

第六条 甲方应按国家有关规定定期组织安排乙方进行健康检查。

第七条 甲方负责对乙方进行职业道德、业务技术、劳动安全、劳动纪律及甲方有关规章制度的教育和培训。

四、劳动报酬

第八条 甲方依据国家的法律法规和甲方依法制定工资分配制度、绩效考核制度、内部规章制度及乙方所从事的岗位要求等规章制度确定、调整乙方工资水平。

第九条 甲方每年 月 日前以法定货币形式支付乙方工资，中间可预借工资。乙方的工资标准为 元/月或 元/年。乙方在试用期间工资每月为 元。

五、劳动纪律

第十二条 甲方根据生产经营需要，依法制定规章制度和劳动纪律。乙方违反甲方规章制度和劳动纪律，甲方可依据规章制度进行处理直至解除本合同。

乙方应遵守甲方规章制度和劳动纪律;遵守甲方劳动安全卫生、生产工艺、操作规程和工作规范;爱护甲方的财产、遵守职业道德;积极参加甲方组织的各项培训，提高自身素质。

六、劳动合同的变更、解除

第十三条 有下列情形之一的，甲乙双方应变更合同并及时办理变更合同手续。

(一)甲乙双方协商一致的;

(二)劳动者患病或者非因公负伤，不能从事原工作的;

(三)用人单位应客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行的;

(四)法律、法规、规章规定的其他情形。

第十四条 经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。

第十五条 乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同。

(二)严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损害的;

(三)被依法追究刑事责任的。

第十六条 有下列情形之一的，甲方可以解除本合同，但应当提前30日以书面形式通知乙方：

(二)乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

第十八条 有下列情形之一的，乙方可以随时通知甲方解除本合同：

(一)在使用期内的;

(二)甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的;

(三)甲方未按照本合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的;

七、劳动合同终止、续订

第十九条 有下列情形之一的，本合同终止：

(一)劳动合同期限届满的;

(二)仲裁或判决终止劳动合同的;

第二十条 甲乙双方同意续订劳动合同的，甲方应及时与乙方办理续签劳动合同手续。

九、劳动争议处理

第二十一条 双方因履行本合同发生劳动争议的，当事人可以向调解委员会申请调解，调解不成的，应当自劳动争议发生之日起，60日内向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

甲方(用人单位)名称： 住所： 法定代表人(或主要负责人): 联系电话：

乙方(劳动者)姓名： 性别： 居民身份证号码： 文化程度: 住址: 联系电话：

根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等法律、法规、规章的规定，在平等自愿，协商一致的基础上，同意订立本劳动合同，共同遵守本合同所列条款。

第一条 劳动合同类型及期限

一、劳动合同类型及期限按下列第 项确定。

1、固定期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。

2、无固定期限：自 年 月 日起至法定的解除或终止合同的条件出现时止。

3、以完成一定工作为期限：自 年 月 日起至 终止。

二、本合同约定试用期，试用期自 年 月 日起至 年 月 日止。

第二条 工作内容、工作地点及要求

乙方从事 工作,工作地点在 。 乙方工作应达到以下标准 。根据甲方工作需要，经甲、乙双方协商同意，可以变更工作岗位、工作地点。

第三条 工作时间和休息休假

一、工作时间按下列第 项确定：

1、实行标准工时制。乙方每日工作8小时，每周工作40小时，休息两天。

2、实行经劳动保障行政部门批准实行的不定时工作制。

3、实行经劳动保障行政部门批准实行的综合计算工时工作制。结算周期：按 结算。

二、甲方由于生产经营需要经与工会和乙方协商后可以延长乙方工作时间，一般每日不得超过一小时;因特殊原因需要延长工作时间的，每日不得超过三小时，但每月不得超过三十六小时。甲方依法保证乙方的休息休假权利。

第四条 劳动报酬及支付方式与时间

一、乙方试用期间的月劳动报酬为 元。

二、试用期满后，乙方在法定工作时间内提供正常劳动的月劳动报酬为 元，或根据甲方确定的薪酬制度确定为 。

乙方工资的增减，奖金、津贴、补贴、加班加点工资的发放，以及特殊情况下的工资支付等，均按相关法律法规及甲方依法制定的规章制度执行。甲方支付给乙方的工资不得低于当地最低工资标准。

三、甲方的工资发放日为每月 日。甲方应当以货币形式按月支付工资，不得拖欠。

四、乙方在享受法定休假日以及依法参加社会活动期间，甲方应当依法支付工资。

第五条 社会保险

甲、乙双方必须依法参加社会保险，按月缴纳社会保险费。乙方缴纳部分，由甲方在乙方工资中代为扣缴。

第六条 劳动保护、劳动条件和职业危害防护

甲乙双方都必须严格执行国家有关安全生产、劳动保护、职业卫生等规定。有职业危害的工种应在合同约定中告知，甲方应为乙方的生产工作提供符合规定的劳动保护设施、劳动防护用品及其他劳动保护条件。乙方应严格遵守各项安全操作规程。甲方必须自觉执行国家有关女职工劳动保护和未成年工特殊保护规定。

第七条 劳动合同变更、解除、终止

一、经甲乙双方协商一致，可以变更劳动合同相关内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由甲乙双方各执一份。

二、经甲乙双方协商一致，可以解除劳动合同。

三、乙方提前三十日以书面形式通知甲方，可以解除劳动合同。乙方在试用期内提前三日通知甲方，可以解除劳动合同。

四、甲方有下列情形之一的，乙方可以解除劳动合同：

1、未按劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的;

2、未及时足额支付劳动报酬的;

3、未依法缴纳社会保险费的;

4、规章制度违反法律、法规的规定，损害乙方权益的;

6、法律、法规规定乙方可以解除劳动合同的其他情形。

甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫乙方劳动的，或者甲方违章指挥、强令冒险作业危及乙方人身安全的，乙方可以立即解除劳动合同，不需事先告知甲方。

五、乙方具有下列情形之一的，甲方可以解除本合同：

1、在试用期间被证明不符合录用条件的;

2、严重违反甲方的规章制度的;

3、严重失职、营私舞弊，给甲方造成重大损害的;

4、同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成甲方的工作任务造成严重影响，或者经甲方提出，拒不改正的。

5、以欺诈、胁迫的手段或乘人之危，使甲方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的。

6、被依法追究刑事责任的。

六、下列情形之一，甲方提前三十日以书面形式通知乙方或者额外支付乙方一个月工资后，可以解除本合同：

2、乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经甲乙双方协商，不能就变更劳动合同内容达成协议的。

七、甲方依照企业破产法规定进行重整的';或生产经营发生严重困难的;或企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;或其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的,应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工意见，裁减人员方案以书面形式向劳动行政部门报告后，可以解除劳动合同。

八、有下列情形之一的,劳动合同终止:

1、劳动合同期满的;

2、乙方开始依法享受基本养老保险待遇的;

3、乙方死亡,或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的;

5、法律、行政法规规定的其他情形。

2、在本单位患职业病或者因工负伤被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;

3、患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的;

4、女职工在孕期、产期、哺乳期的;

5、在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的;

6、法律、法规规定的其他情形。

十、乙方具有本条第九款情形之一的，甲方不得依据本条第六款第七款的约定解除本劳动合同。

第八条 违反劳动合同的责任

甲方违法解除或终止本合同，应向乙方支付赔偿金;乙方违法解除本合同，给甲方造成经济损失的，应依法承担赔偿责任。

第九条 双方需要约定的其他事项

第十条 其他

1、本合同在履行中发生争议，任何一方均可向企业劳动争议调解委员会申请调解，也可向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。对仲裁裁决不服的，可以向人民法院起诉。

2、本合同未尽事项，按国家有关法律法规执行。